5 populyar və rahat prioritetləşdirmə metodu

Prioritet özünü kifayət qədər yaxşı izah edən bir sözdür: bir şeyin, digər şeylərə nisbətdə prior, yəni birinci olmasını ifadə edir. Lakin prioritetləşdirmək isə hər zaman sadə və ya bəsit bir proses deyil.

Geniş baxdıqda əslində məhsuldarın işinin birinci dərəcəli funksiyası elə məhz prioritetləşdirmək, yəni nəyin birinci edilməli, resursların hara yönləndirilməli olduğuna qərar verməkdir.

Bu səbəbdən bir sıra populyar və özümün də sınamış olduğum prioritetləşdirmə texnikaları ilə bağlı daha geniş məlumat paylaşmağın faydalı olacağını düşünürəm.

Mənim üçün MoSCoW faydalı bir metoddur. Xüsusilə, sprint backlog kimi daha qısa və yaxın müddətə, tələblərin, risklərin aydın olduğu işləri prioritetləşdirməkdə faydalıdır. Ancaq rüblük və ya illik yol xəritəsi kimi qeyri-müəyyənliyin, mürəkkəbliyin çox olduğu, uzunmüddətli dövrləri priroritetləşdirmək üçün tövsiyə etmərəm.
Çünki bu əslində subyektiv bir metoddur, hansısa sistematik və rəqəmli əsasa malik deyil, daha çox məhsuldar və komandanın birlikdə yaratdığı ümumi anlayış çərçivəsində həyata keçirilir.

2. RICE (ICE)

Intercom adlı bir şirkətin daxilində məhsuldarların prioritetləşdirmə üçün ortaya çıxardıqları metod kimi tanınır. Daha sonra isə Seans Ellis tərəfindən bu modelə bənzərə, daha sadə ICE modeli də yaradılmışdır.

RICE metodu prioritetləşdirməni intuitivlikdən uzaqlaşdırıb daha rəqəmli və sistematik etməyə çalışır. Ümumi modeli çox bəyənməsəm də, düşünürəm ki, xüsusi hallarda və düzgün tətbiqlə faydalı ola bilər.

Model dörd kompenentdən ibarətdir:

• Reach (Əhatə): Təyin edilmiş vaxt çərçivəsində həyata keçiriləcək işin neçə insana təsir edəcəyi.
• Impact (Təsir): Baş verəcək təsirin böyüklüyü. Nümunə üçün burada “Intercom”un yaratmış olduğu daxili yanaşma da var:
  • 3 = əhəmiyyətli təsir (massive impact)
  • 2 = böyük təsir (high impact)
  • 1 = orta təsir (medium impact)
  • 0.5 = aşağı təsir (low impact)
  • 0.25 = minimal təsir (minimal impact)
• Confidence (İnam)- Burada Reach və Impact haqqında nə qədər əminliyə sahib olduğumuzu əks etdiririk. Yuxarıdakı nümunənin davamı olaraq:
  • 100% = yüksək inam (high confidence)
  • 80% = orta inam (medium confidence)
  • 50% = aşağı inam (low confidence)
  • əgər 50%-dən aşağıdırsa, ümumiyyətlə, bu işin icraya hazırlığı barədə əlavə müzakirəyə ehtiyac var.
• Effort (Zəhmət) -Qeyd olunmuş işin icrası üçün tələb olunan zəhmət.

Bu paramterlər üzrə nəticələri aşağıdakı formulaya müvafiq olaraq daxil edirik: Reach, Impact və Confidence nəticələrini bir-birinə vurub nəticəni Efforta bölərək xalları əldə edirik və daha sonra bu xallara əsasən işləri sıralayırıq.

Fikrimcə RICE modeli prioritetləşdirməni rəqəmlərlə və sistematik təşkil etməyə kömək etsə də, tətbiqi heç də asan deyil. Bunun üçün komanda və ya təşkilat daxilində möhkəm bir çərçivə formalaşdırmaq və hər faktorun şkalalarını düzgün müəyyən etmək lazımdır. Daha sonra isə əmin olmaq lazımdır ki, bunların hər biri üçün təşkilat kifayət qədər sağlam data yarada bilir. Yoxsa, mürəkkəb və gözəl görünən, amma əslində “ürəyim belə istəyir” modelinə çevrilə bilər. Həmçinin nəzərə almaq lazımdır ki, bu metodun tətbiqi daha geniş vaxt tələb edir.

3. Impact vs. Effort (Value vs. Cost)

Bu metod üçün konkret mənşə qeyd etmək o qədər də asan deyil. Ancaq özü olduqca asan tətbiq edilə bilən bir metoddur. Ehtimal ki, ilkin maliyyə analitikasının formalaşmağa başladığı dövrlərdən formalaşaraq gəlmişdir. Ən gözəli isə, həm maliyyə nəticələri, həm də digər rəqəmlərlə tətbiq edilə bilər.

Bu metodla məqsəd müəyyən mənada ROI, yəni sərf ediləcək resurslara qarlışıq görüləcək işin dəyərini ölçmək və nəticələri müqayisə etməkdir. Buna görə də aşağıdakı iki paramter əsasında bir matris formalaşır:

• Value / Impact (Dəyər / Təsir): Görüləcək işin təşkilat və ya müştərilərə faydası nədən ibarətdir. Məsələn, 1 milyon AZN gəlir və ya 20% istifadəçi sayında artım.
• Cost / Effort (Xərc / Zəhmət): Bunu icra etməyə tələb olunan resurs və ya işin mürəkkəblik səviyyəsi. Məsələn, 1 aylıq proqramlaşdırma müddəti və ya 5 nəfərlik komanda.

Əldə etdiyimiz matris dörd hissəyə bölünür:

Asanlığı və sadəliyinə görə sevdiyim bir metoddur. Xüsusilə, yüksək səviyyədə işləri planlaşdırmada çox faydalı ola bilir. Lakin daxili bir xal sistemi yoxdur, işlər biri digərinə nisbətdə qiymətləndirilir və subyektivliyə məruz qala bilər. Lakin modelin sadəliyi imkan verir ki, təşkilat və ya komanda daxilində sürətli şəkildə dayanıqlı və anlaşılan bir model yanaşması tərtib edilsin.

4. WSJF (Weighted Shortest Job First)

Daha çox SAFe (Scaled Agile Framework) ilə məşhurlaşmış bu metodu, bir müddət özüm üçün eksperimental olaraq istifadə etmişəm. Qısaca desəm, ən vacib və kiçik həcmli işləri ilk növbədə icra etməyə köklənmiş bir metoddur(əslində elə digər metodlar kimi).

Metodu tətbiq etmək üçün ən birinci görüləcək işləri müəyyən edərək bir siyahı formalaşdırırıq. Daha sonra başlayırıq qiymətləndirməyə. Qiymətləndirmə üçün iki ana parametrimiz var:

• Cost of Delay(CoD) (İşin gecikdirilməsi xərci)
  Bir mənada fürsət xərci (opportunity cost) hesablamasıdır və aşağıdakı 3 əlavə faktorla hesablanır. Burada əsas nüans odur ki, faktorların hər birini nisbi şkala ilə qiymətləndiririk, yəni işləri birini digərinə nisbətdə, məsələn, 10 xallıq şkala ilə qiymətləndiririk və nəticələrini toplayaraq “Cost of Delay”i tapırıq:
  • Biznes və ya müştəri dəyəri (Business/Customer Value) – görüləcək işin təşkilata və ya müştəriyə qatacağı dəyəri ifadə edir. Adətə burada hansısa maliyyə ifadələrindən istifadə faydalı ola bilər. Məsələn, siyahıdakı ən yüksək gəliri gətirəcək işə 10 xal, ən az gətirəcək işə isə 6 xal verilə bilər.
  • Zaman kritikliyi (Time criticality)- burada işi maksimum gecikdirə biləcəyimiz müddət üzərindən hesablama aparırıq. Yəni, məsələn, bu iş 1 ayda tamamlanmazsa, nəticələri nə dərəcədə əhəmiyyətli olar?
  • Riskin azaldılması / fürsət yaradılması (Risk reduction and/or opportunity enablement) – görüləcək iş bizi hansı həcmdə riskdən azad edir və ya hansı fürsətlərə qapı açır.
• Job Size (İş həcmi): Burada komanda və ya təşkilat daxili bir yanaşma formalaşdırmaq lazımdır. Çünki işin həcmi əməkdaşların sayı, texnologiya, mövsum, bacarıqlar kimi şeylərə görə kiçik ya da böyük görünə bilər. Adətən tələb olunan iş müddəti(saat) və ya “story point”lərlə hesablanır.

Yekun olaraq, “Cost of Delay” parametri elementlərini toplayıb cəmi “Job Size”a bölürük və WSJF xalını əldə edirik, ən yüksək xal ən yüksək prioritet deməkdir:

Qiymətləndirmə prosesi üçün bir faydalı tövsiyyə verim ki, hər bir parametri bir-bir hesablayıb elə davam etmək daha yaxşıdır. Yəni birinci “Biznes/müştəri dəyəri”, daha sonra “Zaman kritikliyini” hesablamaq kimi.

Nümunə kimi belə bir cədvəl də hazırladım:

WSJF, bəlkə də, SAFe tətbiq edilən təşkilatlarda faydalı ola bilər, amma açığı bu metodu da RICE kimi çox da bəyənmirəm və elə eyni səbəblərdən bəyənmirəm. Lakin düşünürəm ki, düzgün şərtlərdə, diqqətlə tətbiq edildiyi zaman faydalı ola biləcək bir metoddur. Amma metodun ümumi konsepsiyasını sevirəm: əgər işi gecikdirmək bizə bahaya başa gələcəksə və ya onu çox qısa zamanda həyata keçirmək mümkündürsə, onu birinci edək.

5. NPV (Net Present Value)

NPV, xalis cari dəyər xüsusilə, iri həcmli layihələlər, proqram və ya portfel idarəçiliyində faydalı bir maliyyə göstəricisidir.

Bəsit şəkildə desək, gələcəkdə əldə ediləcək gəlirləri diskontlaşdırıb (dəyəri bu günə gətirməklə-present value) cəmindən ilkin investiya məbləğini çıxmaqla xalis cari dəyəri tapırıq. Əsas nüans, NPV 0-dan yüksək olmalıdır, yəni mənfi NPV nəticəsi investisiyanın zərərlə nəticələnməsi kimi qiymətləndirilir.

Formula belədir:

Burada:

• R – dövrlər üzrə gözlənilən pul axınları;
• r – diskontlaşdırma dərəcəsi;
• C₀ – ilkin investisiyanı ifadə edir.

NPV ilə tanış olmayan birinə ilk baxışda çox aydın olmadığını bildiyim üçün bir nümunə bölüşmək istəyirəm:

Təşkilat bir neçə mümkün investiya alternativi ilə qarşılaşdıqda NPV-yə baxmaq istəyə bilər. Məsələn, şirkətin bir neçə məhsul xətti mövcuddur və hansı məhsul xətti üçün layihə komandası yaradaraq yeni təkliflər formalaşdırmağa qərar verəcək.

Olduqca faydalı metod olsa da, tətbiqi asan deyil, həm ciddi miqdara data, həm də maliyyə bilikləri tələb edir. Eyni zamanda NPV-yə adətən tək deyil, bir sıra digər maliyyə göstəriciləri ilə birgə baxılır (məsələn, IRR, DPP, PI, ROI və sair kimi).

Prioritetləşdirmə zamanı maliyyə göstəricilərinə baxmağın üstünlükləri çox olsa da, bəzi hallarda maliyyə nəticələri ilə ifadə edilə bilməyəcəyimiz strateji əhəmiyyətli işlər bu metodlarda diqqətdən kənarda qala bilər. Ona görə də, tətbiq zamanı müştəri dəyərini, bazar, trendləri unutmamaq lazımdır.

Başlanğıcda da qeyd etdiyim kimi bunlar mənim sınamış olduğum və ya uzun müddətdir istifadə etmiş olduğum metodlardır. Metodlar, texnikalar, təbii ki, bunlarla məhdudlaşmır. Lakin təkcə bu 5 prioritetləşdirmə metoduna baxdıqda bütün metodlar üçün ortaq olan və istəyənin öz prioritetləşdirmə metodunu formalaşdırmaq üçün əsas kimi qəbul edə biləcəyi xüsusiyyətlər bunlardır:

• Prioritetləşdirmədə əsas meyar kimi iqtisadi səmərəni artırmağı qəbul etməliyik, müştəri üçün ən vacib, dəyərli olan işlərə öncəlik vermək və səhmdar dəyərini maksimallaşdırmaq (shareholder value maximization).
• Prirotetləşdirmə zamanı biz resursları maksimum necə düzgün istifadə edəcəyimizi, xərclərimizi necə minimallaşdıra biləcəyimizi nəzərdə tutmalıyıq.
• Biz riskləri və fürsətləri düzgün və mütəmadi qiymətləndirməliyik.
• Görüləcək işlərin mürəkkəbliyini və sistematik təsirini nəzərdə saxlamalıyıq.